Вступление
Знания
Знания приобретаются нелегко, и они имеют большое значение для выживания и конкурентоспособности компании.

По мере завершения проектов знания накапливаются, и возможность повторного использования увеличивается.

В свою очередь, ценность знаний и их передача также все чаще становятся основным направлением деятельности компаний.
Сегодня мы с вами
1/14
Проанализируем проблемы управления и передачи знаний
Введем некоторые соответствующие ключевые концепции
Полный процесс внедрения центров компетенций — это долгосрочное мероприятие, иногда ведущее от полного хаоса к стабильной, предсказуемой среде.

Требуются терпение, время и усилия, чтобы сформировать зрелую культуру внутри каждого центра.

И, наконец, что не менее важно, поддержка со стороны руководства.

Предполагаемые этапы рождения и первичного развития
Центров Компетенций
Определение Брокеров Знаний
01
Разработка Дорожной карты ЦК
02
Реализация Дорожной карты ЦК
03
Брокеры Знаний
в PPMO (офисе управления портфелем проектов) в SDT (Космические и оборонные технологии) была назначена новая роль: брокеры знаний (knowledge brokers).

Именно это определение мы взяли для последующего описания ваших зон ответственности в развитии центров компетенций
Брокеры знаний (БЗ)
Несут ответственность за определение важных знаний, подлежащих передаче
Основные характеристики брокеров знаний можно сформулировать следующим образом:
1
БЗ не является ролью в иерархии организации
2
БЗ могут быть РП, СБА, аналитиками, разработчиками, тестировщиками или любыми другими ключевыми членами команды
3
БЗ несут ответственность за выявление и ведение базы знаний по своему направлению
4
Ожидается, что БЗ сгладят барьеры для доступа к знаниям
5
Ожидается, что БЗ будут эффективно использовать выбранную платформу для обмена знаниями (Confluence)
6
Ожидается, что БЗ помогут создать культуру обмена знаниями
Ключевые выводы
Мы планируем реализовать платформу для обмена знаниями на основе продукта Confluence, которая будет называться Банком Знаний, и все таланты будут иметь доступ к этой платформе.

Брокеры знаний - ключевые люди, которые делают обмен опытом внутри организации. Людям нужна заслуживающая доверия среда, а также они рассчитывают получить пользу от обмена знаниями. В ближайшем времени мы надеемся, что вы предложите способы создания такой культуры обмена знаниями.

Возможность измерить успех передачи знаний также имеет решающее значение для устойчивой культуры обмена знаниями. Необходимо определять показатели и проводить анализ на основе собранных данных.

Примеры метрик: уровень повторного использования, показатели успешности проекта/применения знаний, скорость взаимодействия между банком знаний и талантами, количество брокеров знаний и т. д.
Центры Компетенций

И ПЛАН ПО ИХ РАЗВИТИЮ
RoadMap
Есть несколько причин, почему всем ЦК нужна дорожная карта
Дорожная карта ЦК:
1
Обеспечивает фокус и направление
2
Обеспечивает стратегическое и дальновидное мышление
3
Помогает продемонстрировать ценностное предложение
4
Позволяет ЦК быть оперативным, адаптивным и быстро реагировать на изменения (Agile ЦК)
5
Выступает в качестве коммуникационной платформы
Дорожная карта ЦК = план выживания сразу после рождения!
Дорожная карта также позволяет ЦК стать проактивным, адаптивным и быстро реагировать на изменения.
Дорожная карта PMO создает прозрачную коммуникационную платформу и информирует заинтересованные стороны (ученики, брокеры, руководство) о:
Непосредственная направленность и приоритет ЦК
А
Направление (куда мы хотим пойти через 2 недели, месяц, квартал, год)
Б
Действия, результаты и ценность, предоставляемые заинтересованным сторонам
В
Дорожная карта
=
План выживания для ЦК
Поражение
Факторы Успеха
Есть несколько критических факторов успеха для создания эффективной дорожной карты ЦК

Это:
Понимание типа и цели вашего ЦК
Гибкость настройки направления движения;
Обеспечение выравнивания сверху вниз и снизу вверх
Обеспечение сильной поддержки со стороны руководства
Создание и выполнение списка приоритетных действий
Регулярно проверять прогресс
Прежде всего, сильное лидерство
01
Не существует универсальной модели развития ЦК, поскольку каждая команда индивидуальна и сам вектор ЦК достаточно уникален
Следовательно, важно
чтобы вы понимали, какой тип вашего ЦК вы внедряете в компанию, и стараетесь использовать свои сильные стороны.

Ваш ЦК может быть:
  • Тактический (быстро залатать дыры) или стратегический (развивать в долгую)
  • Отдел или Направление
  • Регламентированный или рекомендательный.
02
Дорожная карта ЦК должна быть создана с учетом набора целей
Она не должна быть жесткой
должна быть гибкой и адаптироваться к меняющимся условиям
03
Дорожная карта ЦК должна иметь выравнивание как сверху вниз, так и снизу вверх.
Согласование «сверху вниз»
требуется на уровне отдела, направления или компании. Доставляемое направление и ценность должны быть привязаны к стратегии и направлению на уровне отдела / бизнеса
Выравнивание «снизу вверх»
также необходимо для обеспечения того, чтобы предоставляемая ценность соответствовала прямым ожиданиям заинтересованных сторон.


ЦК необходимо позиционировать как средство развития, а не препятствие / волокиту / доп. работу для сообщества заинтересованных сторон проекта
ЦК должен больше прислушиваться к обучающимся, чтобы понимать потребности заинтересованных сторон и текущие проблемы состояния, помогая разработать дорожную карту.
Ориентация на развитие знаний должна быть ключевым приоритетом любой дорожной карты ЦК. В качестве начального шага команды ЦК должны установить базовый уровень путем проведения опросов удовлетворенности обучающихся пилотными курсами, чтобы помочь оценить вовлеченность и обратную связь.
04
Исполнительная поддержка дорожной карты имеет важное значение.

Топ-менеджмент должен:
Верить и Понимать
ценностное предложение ЦК
Отстаивать
дело и инициативы
05
В дорожной карте ЦК должен быть список реальных действий. Эти действия должны быть
SMART
1
конкретными
2
измеримыми
3
достижимыми
4
реалистичными
5
привязанными ко времени
06


Дорожная карта ЦК должна составляться Ежеквартально
но с ежемесячными обзорами для отслеживания прогресса и помощи при необходимости повторной калибровки
Из-за меняющейся среды организации меняются
вместе со своей стратегией и операционной моделью , и поэтому ЦК необходимо обеспечить согласование фокуса и приоритетов по отношению к текущему состоянию
07
Наконец, и прежде всего

ЦК нуждается в сильном лидерстве, которое подает пример и ориентировано на поддержку команды ЦК (брокеров)


ЦК должен быть смелым и не бояться указывать на плохие методы работы, которые используются сейчас

Команды ЦК

должны принять подход лидера-слуги, который характеризуется умением слушать, ориентироваться на людей и ставить интересы талантов компании превыше всего. Им также необходимо быть чуткими и демонстрировать высокий уровень эмоционального интеллекта
Семь шагов
для создания дорожной карты

План создания дорожной карты
1
Понять текущее состояние
2
Определить цель и задачи
3
Создать «каталог услуг».
4
Определить средства контроля и управления ЦК
5
Определить план работы, который включает действия и результаты
6
Определить возможности талантов и требования к возможностям
7
Выполнить, проконтролировать, составить отчет и перепланировать
1
Понять текущее состояние
Первым шагом по составлению дорожной карты является понимание текущего состояния.

Это может включать в себя выполнение методов анализа, таких как:
SWOT
сильные и слабые стороны, возможности, угрозы
SOAR
сильные стороны, возможности, стремления, результаты
Проведение 1: 1 встреч
с заинтересованными сторонами или встреча фокус-группы (тех, кто планирует обучаться в вашем ЦК) может помочь выявить проблемы в областях знаний ваших ЦК.
Опрос удовлетворенности ЦК
еще один механизм, который сможет предоставить количественные и качественные показатели после проведения пилотного курса, которые могут быть исходными данными для развития глобальной дорожной карты ваших ЦК.

02
Определите цель и задачи
Частью процесса создания дорожной карты ЦК является определение четких целей. Эти цели должны быть связаны с тем, какую ценность ЦК принесет своим заинтересованным сторонам.

Важно, чтобы цели были четко определены и сформулированы таким образом, чтобы их могли понять заинтересованные стороны.

Их также необходимо сообщать и делать видимыми (пусть цели будут описаны на главной странице вашего пространства ЦК, в Telegram чате и где-то еще).
03
Создайте «каталог услуг»
Следующим шагом является определение «каталога услуг»: чем вы занимаетесь, какие направления развития вы предлагаете в ваших ЦК, а также ваши обязанности и ответственность.

Этому шагу обычно помогает понимание типа ЦК, позиционируемого в рамках бизнеса (например, тактический, консультативный или стратегический)

04
Определите средства контроля и управления ЦК
Важно, чтобы процессы, проверки и средства контроля, которым должны следовать ЦК, были четко определены и доведены до сведения.

К управлению и соответствию ЦК следует подходить с учетом минимальной жизнеспособной. Не кипятите океан. Вместо этого сосредоточьтесь на том, чтобы основы были покрыты и все сделано хорошо. Речь идет о поиске правильного баланса между проектной работой и развитием ЦК.
05
Определите план работы, который включает действия и результаты
В плане работы изложены действия и результаты, и именно здесь начинается работа над дорожной картой ЦК.

Определенные действия и результаты должны быть SMART (конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными, привязанными ко времени) и должны быть привязаны к «каталогу услуг», определенному ранее в процессе. Важно, чтобы ЦК обеспечивал периодический прогресс в отношении набора действий и ключевых показателей эффективности (KPI), устанавливая регулярные контрольные точки с топ-менеджментом.
Пример того, как это можно продемонстрировать
ЦК необходимо установить KPI
которые соответствуют действиям и результатам. Это сохраняет честность ЦК в отношении обязательств, установленных в начале пути определения дорожной карты
Ключевые показатели эффективности ЦК

06
Определите возможности талантов и требования к возможностям
Потенциал и способность реализовать дорожную карту ЦК являются дополнительными к его успеху.

Важно определить ключевые таланты, необходимые для поддержки выполнения дорожной карты так:
1
кто нужен
2
зачем
3
сколько усилий является ключевым фактором
Обычно это формулируется в плане ресурсов или нашей Capacity (процент выделения на проект ЦК)
7
Выполнить, проконтролировать, составить отчет и перепланировать
ЦК должен выполнять определенные действия
определенные в дорожной карте, а также отслеживать прогресс и производительность. Крайне важно, чтобы были приняты меры для подтверждения и квалификации достигнутых результатов.
Один из способов измерить производительность и составить отчет о ней
использовать оценочные карты производительности. Такой подход позволяет топ-менеджменту видеть прогресс в достижении поставленных целей
Повторим еще раз
1
Понять текущее состояние
2
Определить цель и задачи
3
Создать «каталог услуг».
4
Определить средства контроля и управления ЦК
5
Определить план работы, который включает действия и результаты
6
Определить возможности талантов и требования к возможностям
7
Выполнить, проконтролировать, составить отчет и перепланировать
ВЫВОД
Получение знаний, выявление конкретных знаний, их фиксация, обмен и оценка ценности этих собранных знаний - каждый шаг очень сложен, и каждый шаг связан с людьми и культурой, что делает эту задачу еще более трудной для решения.

С другой стороны, если нам удастся передать нужные ценные знания, мы получим невероятное преимущество в плане роста множества компетенций внутри нашей компании.